“진짜 권한과 책임을 가진 본부장들이 이끄는 사업본부 체제를 비로소 갖췄다. 각 사업본부는 하나의 독립된 회사처럼 운영되며 각각의 적합한 구조와 비전이 명확하다” 지난 달 24일 본지와 만난 도상현 위비스 대표<사진>는 사업부제 전환이후의 성과를 이같이 강조했다.

현재 지센 사업부는 문재웅 상무, 볼빅 사업부는 김동수 상무, 컬처 사업부는 이지용 이사가 진두지휘하고 있다.

지센 사업부는 40~60대를 겨냥한 ‘라이프스토어’를 지향하면서 올부터 48주 기획이 가능하도록 상품과 구조에 변화를 줬다. 글로벌 SPA의 장점과 12년간 쌓인 ‘지센’의 장점을 결합, 한국형 SPA로 입지를 다질 계획이다.

안정된 기반 확보를 위해 글로벌 소싱과 통합구매를 통해 원가전략을 재구축하고 생산라인을 보유한 대형 협력회사와의 전략적 제휴, 원활한 스팟 생산 운영이 가능한 국내 공장 확보 등에 집중했다. 현재 272개 매장을 가동 중이며, 최대 300개까지 볼륨을 키운다.

볼빅 사업부는 ‘지불 가치보다 사용 가치가 큰 브랜드’를 무기로 시장에 도전장을 내밀었다. 현장의 의견을 반영한 경쟁력 있는 제품과 정찰제의 정직한 가격, 소비자와의 소통을 통해 5감을 넘어 7감을 만족시킬 수 있는 브랜드로 안착시킬 계획이다.

장기적으로는 골프를 시작으로 다양한 카테고리로 확장되는 ‘스포라이프’브 랜드로 성장한다는 목표다. 지난달까지 32개점이 오픈했으며, 상반기 내에 55~60개 매장이 구축될 예정이다.

컬처 사업부는 컬처콜, 컬처스타, 지스바이 3개 브랜드를 하나로 통합해 지난해 새롭게 출발, 통합 1년 만에 흑자전환이 이뤄졌다. 기존 제조 베이스에서 리테일형으로 구조를 전환, 기동력 있게 움직이면서 직전연도 대비 이익이 67억 증가, 18억의 흑자를 기록했다.

올해도 매장 구조조정, 각 상권별 차별화된 맞춤형 전개, 젊은 층 고객과의 커뮤니케이션 강화 등의 전략을 이어가 42개점을 구축, 전년대비 25% 성장한 300억 원의 매출을 달성한다는 목표다.

도상현 대표는 “기업이 눈앞의 이익에만 급급하면 새로운 길을 찾기보다 곳간 털기에 안주하게 된다. 빅(Big)이 아닌 굿(Good)을 목표로, 구성원들과 비전을 투명하게 공유하고 강점을 더욱 강하게 만들어나갈 것”이라고 말했다.