위드(With) 코로나 시대 기업부터 줄여라
최낙삼의 ‘포스트 리테일’

발행 2020년 08월 20일

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촐처: 맥도날드 공식홈페이지
촐처: 맥도날드 공식홈페이지

 

코로나로 사회적 거리가 강조되던 올봄, 패스트푸드 좋아하는 사람들 사이에서 맥도날드가 달라졌다는 소문이 돌기 시작했다. 햄버거 좋아하는 '햄덕'들에게 희소식이 아닐 수 없었다. 햄덕들의 칭찬이 이어질 때쯤 롯데리아가 날벼락 같은 광고를 흘렸다. '햄버거를 접었다'는 자극적인 문구를 앞세우며 ‘접어서 먹는 새로운 버거’의 출시를 알린 것이다. ‘사회적 거리두기운동’ 탓에 학교까지 휴교를 하는 초유를 사태를 맞아 외식업이 어려워지고, 사람들의 관심이 건강한 먹거리에 모아지면서 갈수록 패스트푸드가 어려워지는 시기지만 두 회사는 아이디어를 바탕으로 소비자들의 관점을 바꿔 위기를 극복해가는 예를 보여주었다.

 

이런 패스트푸드의 변화를 시작한 것은 버거킹이다. 100개가 넘는 국가에서 약 18,000개의 점포를 운영하고 있는 버거킹는 2018년 기준 글로벌 약 1조 9천억 원을 기록하며 여러 악재 속에서도 매년 지속적인 성장을 이어가고 있다.

 

하지만 2010년 초반만 하더라도 버거킹의 상황은 좋지 않았다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 줄기 시작한 버거킹의 매출은 2009년 약 3조원(25억 4천만 달러)에서 2013년에는 약 1조 4천억 원(11억 5천만 달러)에 이를 만큼 빨리 추락했다. 건강식에 대한 니즈가 커지던 때라 전환점도 마땅히 보이지 않았다. 회사가 위기에 빠지자 2010년 소유주(TPG, 베인캐피털, 골드만삭스)는 버거킹을 사모펀드인 3G캐피탈에 매각했다. 손절을 한 것이다.

 

위기에 빠진 버거킹을 구하기 위한 사람은 2013년부터 2019년 초까지 버거킹의 CEO를 지낸 다니엘 슈워츠(Daniel Schwartz)다. 그는 2010년 29세의 CFO로 버거킹에 합류했지만 그의 가능성을 본 3G는 2013년 그를 CEO로 임명했다. 말 그대로 새파랗게 젊은 32세 CEO가 등장한 것이다. 당시 그의 취임은 매우 충격적인 일이었다. 나이도 나이였지만 그는 버거킹에 오기 전까지 애널리스트와 인수합병(M&A) 경력만 있을 뿐 외식업 경험은 전혀 없었던 외식 초짜였기 때문이다.

 

 

하지만 그는 2012년 46억 달러였던 버거킹의 기업가치를 2년 후인 2014년 90억 달러로 높였을 뿐 아니라 자신이 2014년 버거킹과 캐나다의 커피 프랜차이즈 팀홀튼(Tim hortons)을 합병한 후 출범시킨 '레스토랑브랜드인터내셔널(Restaurant brands international, RBI)'의 기업가치를 2018년 기준 350억 달러(약 41조 원), 연매출 53억 5천7백만 달러(약 6조 원)에 이르는 거대 기업으로 일으켰다. 그는 어떻게 이런 일을 이룬 것일까.

 

그도 먼저 비용을 줄였다. 악화된 경영실적을 개선하기 위해 기업들이 가장 먼저 손을 대는 것이 비용이라는 점은 같았다. 하지만 그는 주 2회 이상 유니폼을 입은 채 직원과 똑같이 햄버거를 만들거나 화장실을 청소 등을 직접 함으로써 불필요한 비용을 현장에서 찾아냈다.

 

우선 경영과 무관한 비용을 줄였다. 회사 전용기를 매각했고 본인을 포함한 임직원이 누렸던 혜택을 솔선해서 줄였다. 이태리에서 매년 열었던 임원파티도 없앴고 직영점을 줄이는 대신 가맹점을 확대했다. 본부 내에 사무 인력을 줄이는 대신 매장 직원을 늘렸다. 특히 경쟁으로 무분별하게 늘어난 수십 개의 메뉴를 12개로 줄임으로써 평균 재료비(20%)를 줄였고 서비스 속도(18%)를 높였다. 소비 트렌드에 빠르게 반응해야 한다고 생각한 그는 2013년에는 건강한 식품을 찾는 이들을 위한 ‘저칼로리 감자튀김’을, 2016년에는 치토스(cheetos)와 콜라보를 통해 내놓은 ‘맥앤치토스’와 식물성 대체육을 넣은 ‘임파서블 와퍼’, 반려견을 위한 간식 '독퍼(dogpper)' 등 신제품을 추가하며 외식 트렌드를 이끌어가고 있다.

 

코로나19의 여파로 포털 사이트를 열기가 무섭게 패션 분야의 어려움이 얘기되고 있다. 어느 곳 하나 나아졌다거나 좋아졌다는 얘기를 듣기가 쉽지 않고 언제쯤 개선될 것이라는 기대감 솟는 얘기조차 쉽게 보이지 않는다.

 

포스트(Post)코로나가 아니라 위드(With)코로나 시대를 살아야 하는 기업입장에서 비상경영은 이미 시작되었고 향후에도 변경할 수 없는 당연한 선택처럼 보인다. 문제는 공감대이며 실행방법이다. 기업과 오너쉽을 가진 자가 먼저 솔선해야 한다. 그래야 공감대가 만들어지고 공감대를 통해 위기를 함께 극복할 수 있다. ‘잘났으면서도 겸손하고 끊임없이 발전하려는 리더’라야 지속가능한 세상이다.

 

 



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