백종화의 ‘리더십 이야기’

출처=게티이미지

200명이 조금 안 되는 조직에서 한 명의 리더가 채용되었다. CEO 다음으로 의사결정권을 가진 부대표인 A는 회사에 출근하기 전부터 많은 리더들을 만나 회사를 파악하기 시작했다. 매출과 이익, 비용 데이터를 보고, 직원들의 몰입도를 진단한 서베이도 확인했다.

리더들과 일대일로 팀의 상황에 대한 이야기를 들은 후 A는 출근하는 날부터 지금까지 해왔던 방식들의 잘못된 점을 지적하기 시작했다. 실패했던 이유가 기존 직원들로부터 나왔다는 얘기는 넘쳤고, 성공에 대해서는 언급하지 않았다.

그리고 한 사람씩 자신의 사람들을 채용하며 중요한 의사결정을 하는 자리에 앉히기 시작했다. A의 반복된 피드백으로 인해 기존 직원 중 탁월하게 잘했던 직원들이 먼저 퇴사를 하기 시작했고 조직은 한순간에 다른 기업이 되어 버렸다.

반대로 150명이 조금 안 되는 다른 기업이 있다. B라는 임원이 1명 채용되었는데, 그는 A와는 비슷하지만 달랐다. 구성원들과 일대일로 만나 그들의 이야기를 듣는 것은 동일했지만, 회사의 상황뿐 아니라 구성원 개인에 대해서도 관심을 가지고 있었다.

그는 ‘우리 회사에 입사한 이유는 무엇인가요?’, ‘이곳에서 이루고 싶은 커리어나 결과는 무엇인가요?’, ‘현재 어느 레벨까지 왔다고 생각하나요?’, ‘목표를 달성하기 위해서 회사나 팀이 바뀌어야 할 점과 바뀌지 말아야 할 점은 무엇인가요?’ 등의 질문을 했다.

그는 그렇게 1개월이 넘는 시간 동안 그저 구성원들의 이야기를 듣고, 고객이 있는 현장에 나가 이야기를 보고 듣는 것에 시간을 많이 사용했다. 그리고는 전략을 세우고 공유하기 시작했다.

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A와 B의 차이는 무엇일까. 두 리더의 성격적인 차이를 배제하고 가장 큰 차이는 ‘자신의 지식과 경험이 정답이라고 생각하는 것’과 ‘내가 아닌, 다른 사람들의 지식과 경험에서 더 나은 답이 있을 수 있다’는 생각의 차이다.

A가 초기 구성원들을 만났던 이유는 상황을 파악하기 위해서였다. 즉, 자신이 진단하고 대안을 결정하기 위한 근거와 명분을 찾기 위해서였다.

하지만 B는 구성원들이 어떤 사람인지 이해하고, 그들이 잘 할 수 있는 일과 좋아하는 일을 찾아 과업에 연결시켜주는 것이 목적이었다.

이 차이로 인해 A는 구성원들에게 ‘자기만 살려고 하는 점령군’이 되었고, B는 ‘직원을 성장시키고 성공시켜 주는 리더’로 인식되었다.

CEO와 리더가 처음 발탁되었을 때 인지해야 하는 것이 있다. 뉴 리더에게는 여유가 있어야 한다.

새롭게 발탁되거나, 채용된 리더가 ‘자신만의 방식으로 빠르게 성공을 만들려고 하는 이유’는 간단하다. 자신이 리더인 이유를 증명해야 하기 때문이다.

하지만 리더는 함께하는 팔로워 없이 혼자서 성과를 낼 수 없다. 그렇다면 리더가 자신의 팔로워들과 함께 성장하고 성공할 수 있는 여유를 당연시 가져야 하지 않을까. 리더에게 여유가 사라지는 순간, 자신이 모르는 팔로워의 생각과 아이디어를 적용하기보다 자신이 알고 있는 과거의 지식과 경험을 반영할 수밖에 없게 된다는 것을 꼭 기억하자.