백종화의 '리더십 이야기'

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'그린 워싱(Green Washing)'이란 기업이나 조직이 실제로는 환경을 위한 충분한 변화나 행동을 하지 않으면서, 마치 친환경적인 것처럼 홍보하는 행위를 뜻한다. 제품 포장에는 나뭇잎과 초록색을 사용하고 자연을 생각한 제품이라고 말하지만, 실제 제조 과정이나 원부자재에서는 환경을 전혀 생각하지 않는 경우다.

리더십에도 '리더십 워싱(Leadership Washing)'​이란 표현이 있다. 구성원에게 바람직한 리더십을 보여주겠다고 선언한 리더가 일상에서는 그런 모습을 보이지 않은 채 외부에 드러나는 이미지만 관리하는 것을 의미한다.

그런데 구성원은 리더의 말을 그대로 믿지 않는다. 리더가 실제 어떤 행동을 하고, 어떻게 의사결정을 내리는지, 무엇을 인정하고 보상하고 무엇을 질책하는지를 믿는다. 리더십은 선언이 아니라 반복되는 행동으로 증명되기 때문이다.

리더십 워싱이 발생하는 이유는 자신의 리더십을 구체적인 행동으로 정의하지 않았기 때문이다. 대부분의 리더는 성장, 자율, 소통, 피드백 같은 단어에 동의한다. 문제는 그것이 일상에서 어떤 행동을 의미하는지 구체적으로 고민하지 않는다는 것이다.

예를 들어 "구성원의 성장을 돕겠다"는 말은 좋은 선언이지만, 성장을 위해 어떤 과업을 맡길 것인지, 어떤 학습 기회를 제공할 것인지, 언제 피드백할 것인지가 정리되어 있지 않다면 오히려 더 부정적 영향을 주게 된다.

또 다른 원인은 리더 자신의 의도만 보기 때문이다. 리더는 구성원의 성장을 위해 피드백을 했다고 생각할 수 있다. 하지만 구성원은 공개적인 자리에서 모욕당했다고 느낄 수도 있다. 리더십은 리더의 의도가 아니라 '행동'이 구성원에게 어떤 영향을 주었는지, 즉 어떤 임팩트를 만들었는지로 평가받는다.

또 다른 원인은 성과 압박 앞에서 원칙을 포기하기 때문이다. 평소에는 자율과 도전을 강조하다가도 성과가 급해지면 모든 행동과 의사결정을 리더가 통제하는 경우가 있다. 리더가 예측할 수 있는 방법으로만 일하도록 만들고, 구성원의 판단보다 자신의 판단을 우선하며, 작은 결정까지 승인받게 한다.

이런 일이 반복되면 구성원은 자율을 조직의 원칙이 아니라 리더의 변덕이라고 생각하게 된다. 그리고 매일 아침 날씨를 확인하듯 리더의 표정과 기분을 먼저 살피게 된다.

워크숍을 열고, 원온원을 도입하고, 핵심 가치를 발표했다고 해서 조직의 리더십이 바뀌는 것은 아니다. 매월 정기적으로 원온원을 했지만 리더가 대부분 말하고 구성원은 업무 보고만 했다면 그것은 원온원이 아니라 개별 업무 회의다. 피드백 제도를 만들었지만 평가 직전에만 실행된다면 그것은 피드백 문화가 아니라 결과 평가 문화에 가깝다.

리더십 워싱을 가장 간단하게 표현하면 '말과 행동이 다른 리더십'이다.

물론 자신의 말과 행동을 완벽하게 일치시키는 사람은 없다. 중요한 것은 완벽함이 아니라 리더가 자신의 말과 행동을 일치시키기 위해 실제로 노력하고 있는가이다. 특히 조직에서는 성장, 위임, 소통, 피드백, 평가라는 다섯 가지 요소에서 조직에 치명적인 영향을 주는 리더십 워싱이 자주 나타난다.

다음 칼럼에서 위 다섯 가지 요소에서의 리더십 워싱 사례들을 살펴보고, 그로부터 벗어나는 방법들을 알아보자.