백종화의 '리더십 이야기'

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리더십 워싱의 사례는 크게 5가지로 정리해 볼 수 있다.

첫 번째 "회사와 저는 여러분의 성장을 중요하게 생각합니다"라고 말하지만 학습 시간과 비용을 제공하지 않고, 성장할 수 있는 과업도 부여하지 않는 경우가 있다. 구성원의 커리어가 무엇인지 묻지 않고, 이번 일과 프로젝트를 통해 어떤 성장을 이루었는지 확인하지 않는다면 성장은 리더의 말일 뿐이다. 이때 구성원은 자신이 성장하고 있다고 느끼기보다 조직에서 소모되고 있다고 느끼게 된다.

두 번째는 '위임'에 관한 것이다. "이 일은 ○○님이 주도적으로 해주세요"라고 하지만 목표, 권한, 자원, 의사결정 범위를 합의하지 않고 모든 보고와 판단을 리더가 직접 하고 있다면 그것은 위임이라고 보기 어렵다. 위임은 성과를 만들어 낼 수 있도록 구성원이 해야 할 부분과 리더가 해야 할 부분을 구분하고, 합의된 범위 안에서 구성원이 스스로 실행할 수 있도록 업무를 설계하는 것이다. 이 네 가지를 합의하지 않은 채 주도적으로 일하라고 요구하는 것은 위임이 아니라 책임의 전가가 될 수 있다.

세 번째는 '소통'이다. "언제든지 편하게 이야기하세요." "제가 알아야 할 부분이나 도움이 필요한 부분이 있으면 말씀해 주세요"라고 말하면서 리더가 늘 바쁜 표정을 짓고, 반대 의견을 방어적으로 받아들이거나, 문제를 이야기한 사람에게 불이익을 준다면 구성원은 더 이상 말하지 않는다. 구성원이 편하게 이야기하는 조직은 말한 뒤에도 불이익을 받지 않았던 경험이 반복된 조직이다.

네 번째 '피드백'은 어떨까. "우리 조직은 피드백을 중요하게 생각합니다"라고 말하지만 피드백은 평가 시즌에만 하고, 평소에는 결과에 대한 평가만 한다면 피드백 문화라고 보기 어렵다. 즉 피드백은 한 번의 대화가 아니라 행동의 변화를 확인하는 과정이다.

마지막으로 '평가' 기준이 모호하고, 리더와 가까운 사람이나 눈에 잘 띄는 일을 한 사람이 더 높은 평가를 받는다면 구성원은 평가를 신뢰하기 어렵다. 평가에서는 세 가지 공정성이 중요하다. 평가 기준과 결과에 대한 분배의 공정성, 평가가 진행되는 방식에 대한 ​절차의 공정성, 평가 과정에서 구성원을 존중하는 ​상호작용 공정성이 그것이다. 완벽한 공정은 어려울 수 있다. 공정은 타인과 비교해 불이익을 받지 않았다고 느끼는 것이기 때문이다. 대신 리더는 평가 기준을 명확하게 설명하고, 판단 근거를 제시하며, 유사한 상황에는 일관된 기준을 적용하려고 노력해야 한다.

리더십 워싱에서 벗어나는 방법은 크게 자기 객관화를 반복하기 위해 피드백하고, 학습하며 리더의 역할과 행동을 얼라인하는 반복된 습관들이 중요하다. 자신의 리더십을 계획하고 기록하기, 피드백을 하고 피드백을 받기, 멘토링과 코칭을 받기, 자신의 리더십을 다른 사람과 공유하기를 지속하게 되면 객관화와 행동화가 가능하다.

마지막으로 누군가를 키워 본 사람이 가장 많이 성장한다는 말은 자신의 성공과 실패를 기록하고 관리하며, 다른 사람에게 전수할 수 있다는 의미다. 나와 다른 환경과 성격을 가진 리더가 성장하도록 돕는 과정에서 새로운 리더십을 발견하게 되고, 자신의 리더십도 더 객관적으로 바라볼 수 있게 된다.

말, 행동, 제도, 의사결정 그리고 구성원의 경험과 인지가 연결되어 있다면 리더십 원칙이 실제로 작동하고 있는 것이다. 반대로 리더의 선언만 있고 행동과 제도, 의사결정이 연결되지 않는다면 리더십 워싱일 가능성이 높다. 탁월한 리더와 최악의 리더를 완벽하게 구분하기는 어렵다. 단지 하나의 기준을 잡는다면 '자신이 말한 리더십과 다르게 행동하면서 보여지는 모습만 관리하고 있는가, 아니면 자신의 말과 행동 사이의 차이를 인정하고 자신이 되고 싶은 리더의 모습에 가까이 가기 위해 노력하고 있는가'에 있을 것이다. 그게 전부다.